Sammendrag
Denne oppgaven tar for seg det pågående arbeidet med kompetansemålbilde i Tolletaten. Etaten har gjennom flere år opplevd store organisatoriske endringer, på bakgrunn av et endret virkelighetsbilde for etaten. Organisasjonen gikk i 2020 bort fra regional inndeling, og over til egne fagdivisjoner med nasjonalt ansvar for fagområder. For å svare på omgivelsens økte krav, har etaten også iverksatt et arbeid som skal ende i en kompetansestrategi som vil gi svar på hvilken kompetanse etaten har bruk for i fremtiden, og hvordan denne kompetansen skal produseres. Et ledd i dette arbeidet er å utarbeide et felles kompetansemålbilde for hele etaten. I denne oppgaven ser jeg på om dette arbeidet er i henhold til Linda Lais oppskrift for strategisk kompetanseledelse. I tillegg benytter jeg strategi som praksis for å utfylle og utfordre Tolletatens arbeid. Oppgaven har følgende problemstillinger: - I hvilken grad samsvarer Tolletatens kompetansemålbildeprosess med Linda Lais oppskrift om utarbeidelse av kompetansestrategi? - Hvordan kan strategi som praksis utfordre eller utfylle Tolletatens arbeid med nytt kompetansemålbilde? Oppgaven er en kvalitativ casestudie, hvor jeg har gjennomført intervjuer med ansatte i Tolletaten. Informantene har alle deltatt i en referansegruppe opprettet for å få innspill, drøfte og formulere kompetansemålbildet. Det er også benyttet en rekke offentlige dokumenter i oppgaven, for å gi et godt innblikk i etatens oppgaver og endring over tid. Funnene peker på at kompetansemålbildeprosessen er i tråd med strategisk kompetanseledelse og dens oppbygging, ettersom det kommer i forkant av utarbeidelsen av en kompetansestrategi. De organisatoriske endringene har preget dette arbeidet ved at det har tatt lang tid, og at det er vanskelig å planlegge for fremtiden når man befinner seg i en endringsprosess. Likevel har man underveis gjennomført kompetansetiltak ved å opprette en bachelorgrad, og legge ned den interne etatsutdanningen. Informantene uttrykker seg positivt om dette, men rekkefølgen er ikke i tråd med strategisk kompetanseledelse. Ved å bruke strategi som praksis ser man at det kan være et resultat av felles meningsdannelse i etaten. Rollene i etaten har i ulik grad vært til stede i dette arbeidet. Strategi som praksis utfordrer Tolletaten på manglende involvering av ulike roller, og manglende formalisering i arbeid med involvering. Etatens kjernekompetanse er tollfaget, men likevel er det store avstander internt mellom det operative ledd og støttefunksjoner. Tollfaglig kompetanse er i liten grad representert i referansegruppen, også uten at man evner å involvere dem på en annen måte. Dette kan føre til manglende tilhørighet til kompetansemålbildet, ifølge både strategisk kompetanseledelse og strategi som praksis. Informantene uttrykker et håp knyttet til at opprettelsen av bachelorgrad vil kunne være en brobygger, og minimere den interne avstanden. I tillegg kan felles meningsdannelse og større involvering av andre deler av organisasjonen øke tilslutningen til kompetansemålbildet.