Abstract
Oppgavens teoretiske bidrag viser til en forståelse av læring som en sosial og sammensatt prosess. Tiden vi lever i er preget av digitale, komplekse og hurtige endringer, dette påvirker hvordan vi lever, samhandler og lærer. Dette påvirker også finansmarkedets relasjon til kundene og dermed produktene og tjenestene som bankene skal utvikle. I et transparent samfunn har forbrukerne mulighet til å stille høyere krav til markedet. Bankene opplever også konkurranse fra små uavhengige tilbydere som i finansverden går under betegnelsen fintech, som gjør at de må endre organisasjons- og produksjonsstrukturer. Dette resulterer i at tradisjonell finanskompetanse er mindre viktig, mens mer utradisjonelle kompetanser nå må inn i banken, man ser for eksempel at IT og tjenestedesign er betydelig mer representert enn før. Store utskiftninger i form av kompetanse og arbeidsform kan medføre utfordringer og spenninger blant medlemmenene i organisasjonen. Oppsummert finner jeg tre spenningsforhold i temaene kompetanseutvikling, læring i fellesskap og fremtidens kompetanse. Det første spenningsforholdet beskriver et sprik av forventninger mellom ledere og medarbeidere når det gjelder kompetanseutvikling. Det vises til forventninger fra lederne om at medarbeidere skal ta ansvar for egen kompetanseutvikling og holde seg oppdaterte i sine fagfelt. Lederne i gruppen for strategisk kompetanseutvikling sikter til at kunnskap er lett tilgjengelig med digitale løsninger på nett og nevner MOOCs, YouTube og DNB@work som eksempler. Det er ikke er utviklet en felles kompetansestrategi for organisasjonen. Det er derfor ikke tydelig uttalt hvilke kompetanseområder som er viktige for medarbeiderne å utvikle. Med en kompetansestrategi vil det komme tydeligere frem hvilke krav organisasjonen ønsker å innfri. Det andre spenningsforholdet kommer frem av intervjuene som beskriver at det er flere informanter som har vanskeligheter med å finne tid til kompetanseutviklende tiltak. Gjennomføring av kurs blir derfor nedprioritert. Det blir for eksempel fremhevet av Internutvikleren at han ikke har tid til kurs som går over en lengre tidslinje. Han har en jobbsituasjon som krever at han tilegner seg nye kunnskaper, men på grunn av stor arbeidsmengde finner han kortsiktige løsninger i form av søk på Google eller YouTube og kompetanseutviklingen bærer derfor et preg av ad hoc-tilnærming. Det tredje spenningsforholdet er at jeg finner et sprik mellom medarbeideres preferanser for læring og de læringstiltakene som blir foreslått av lederne. Alle informantene oppgir at de foretrekker å lære i fellesskap med andre, men fokus hos lederne er hovedsaklig på læringsteknologi. Dette viser altså til et sprik mellom hvordan medarbeidere ønsker å lære og hva som blir foreslått som tiltak fra lederne. Det blir riktignok oppgitt i intervjuene at DNB anser læring i hverdagen som den største kilden til kompetanseutvikling, men det er ikke utformet en strategi for hvordan organisasjonen kan utnytte praksisfellesskapets læringspotensiale. Det blir i intervjuene med de strategiske businessutviklerne vektlagt fellesskapets betydning i forbindelse med kompetanseutvikling og innovasjon. Gruppen anser det som særdeles viktig å utnytte hverandres kompetanse for å utvikle nyskapinger i fellesskap. Gruppen de representerer i banken er relativt liten og de savner tettere koblinger til andre enheter i banken. De ser samarbeid som en viktig pådriver for å utvikle innovative produkter og tjenester for kundene. Dette viser en retning mot nye kompetanser og nye måter å arbeide på som under teorikapitlet går under 21st century skills. Da markedet stiller høyere krav til tjenester og produkter påvirker dette hvilke kompetanser som blir viktige i fremtiden, samt nye arbeidsmåter hvor samarbeid står i fokus. Man kan se denne utviklingen som hele bakgrunnen for utvikling av nye kompetanser i DNB. Prosjektorganiseringer som arbeidet med Vipps er et godt eksempel på hvordan mobilisering av kompetanse kan føre til gode prosjekter hvor organisasjonen får utnyttet kompetansebeholdningen (Lai, 2004). En stor del av min review fokuserer på læringens sosiale kontekst med blant annet bidrag fra Wenger (1998), Sfard (1998), Vygotsky (1978), Hakkarainen et al (2004). Den fjerde potensielle spenningen jeg finner omhandler organisasjonens fokus på nye kompetanser og arbeidsmåter. Dette fokuset på nye arbeidsmåter og nye kompetanser i kombinasjon med lite konkrete krav kan føre med seg en usikkerhet blant de ansatte. Usikkerhet kan komme av at det ikke blir kommunisert tydelig nok hva og hvordan de ansatte kan iverksette tiltak for å møte endringene og utviklingen i organisasjonen. Von Krogh et al (2005) hevder at det vil eksistere både individuelle- og organisasjonsbarrierer. De individuelle barrierene kan innebære at når ny kunnskap blir gjeldende i en organisasjon så vil dette true selvoppfatningen hos ansatte. Jeg registerer at det finnes en viss form for barriere på individnivå. Undersøkelsen har ikke gode nok data på dette området, men tidligere forskning viser det er grunn til å være oppmerksom spenninger i en slik prosess. Det er viktig å skape en felles bevissthet, blant annet i henhold til Lund (1997) som vektlegger at alle instanser må samarbeide i felles problemløsning for å utvikle en felles bevissthet og oppfatning av hva utviklingen i bedriften vil innebære. Dette støttes også av Argyris (1996) som ser at endring i en gruppes verdisett er det viktigste for etablering av utvidet læring. Dette vil påvirke de ansattes villighet og motivasjon til å medvirke i utvikling (Nonaka et al, 1994). Medvirkning på tvers av organisasjonen er altså viktig for å unngå motvirkende prosesser. Slike motvirkende prosesser kan være interessekonflikter som relateres til usikkerhet for ny informasjon i bedriften og kan skape utfordringer for implementering av ny strategi. Det er derfor avgjørende at alle i konsernet har oversikt og forståelse for hva disse planene innebærer og dette bør sikres ved formelle opplæringsplaner som er beskrivende for de ulike tiltakene (Lund, 1997).