Kunnskapsdeling i en travel hverdag. En casestudie av Klima- og miljødepartementet.

Abstract

Formålet med denne studien har vært å oppnå en større innsikt i hvordan kunnskapsdeling foregår innad i et departement. For å belyse dette ble Klima- og miljødepartementet benytte som case. Departementene får blant annet kritikk for å være for stive når det kommer til arbeidsformer og organisering. I organisasjonslitteraturen er det en bred enighet om at en streng, hierarkisk organisasjonsstruktur ikke er gunstig dersom organisasjoner ønsker å legge til rette for kunnskapsdeling. Kunnskapsdeling oppnås i større grad gjennom økt kommunikasjon og horisontalt samarbeid, noe som stiller krav til flatere og mer desentraliserte strukturer. Som følge av dette har både offentlige og private virksomheter fått et større fokus på å utvikle en organisasjonsstruktur som kan fremme kunnskapsdeling. Denne utviklingen kan imidlertid være mer utfordrende i det offentlige som i større grad preges av rigide og tunge, byråkratiske organisasjonsstrukturer. Med dette som bakteppe ble følgende problemstilling reist: “Hvordan kan vi forstå kunnskapsdeling i Klima- og miljødepartementet i lys av formell og uformell organisasjonsstruktur?”. Datamaterialet er basert på åtte dybdeintervjuer med informanter fra ulike seksjoner i en av departementets avdelinger. Hvordan kunnskap deles studeres her i lys av formell og uformell organisasjonsstruktur. Den formelle organisasjonsstrukturen omhandler organisasjonens hovedregler og rutiner for arbeidsdeling og koordinering. I denne oppgaven studeres de formelle forholdene sentralisering, formalisering og fysisk struktur. Ut fra empirien fremstår i tillegg tidsressurser som et viktig formelt forhold når det gjelder kunnskapsdeling. Den uformelle organisasjonsstrukturen omhandler hvordan ulike grupperinger, normer og verdier fungerer utenfor rammene av den formelle strukturen. Her ansees tillit og makt som viktige forhold som kan ha betydning for ansattes vilje til å dele kunnskap. Det viser seg at tid utgjør den største barrieren for kunnskapsdeling mellom de ansatte. Dette som følge av at ansatte utsettes for et kontinuerlig tidspress når det gjelder å behandle og ferdigstille arbeidsoppgaver. Betydningen av de formelle og uformelle forholdene ved organisasjonsstrukturen må derfor ses i lys av den tiden de ansatte har til rådighet. Den høye graden av sentralisering og formalisering fremstår imidlertid ikke som en barriere for kunnskapsdelingen. Dette må ses i sammenheng med ansattes jobbdesign som er preget av en relativt høy grad av autonomi, samt varierte og utfordrende arbeidsoppgaver. Et slikt jobbdesign bidrar til å fremme kunnskapsdelingen i avdelingen. Den fysiske strukturen i departementet kan også ses på som positivt for kunnskapsdelingen ettersom den forenkler kommunikasjonen mellom de ansatte og tilrettelegger for samhandling. Vi finner ikke grunnlag for at informantene opplever strategiske maktspill innad i avdelingen. Samtlige informanter har derfor en oppfatning om at kunnskap ikke blir holdt tilbake, hverken i avdelingen eller i departementet for øvrig. Kunnskap kan likevel bli holdt tilbake overfor andre departement. Dette understreker opplevelsen av at de ansatte jobber mot et felles mål og har en sterk, sosial identitet innad i departementet. Det kan imidlertid tenkes at kunnskap kan være “skjult” som følge av at noen har større nettverk enn andre og deltar i flere kjerneprosesser i avdelingen. Videre har informantene en generell oppfatning om at kolleger er kompetente og villige til å dele sine kunnskaper og erfaringer. Dette bidrar til en relativt høy tillitskultur blant de ansatte. Kollegers faglige og politiske ståsted kan imidlertid legge føringer for hvem de velger å delegere oppgaver til eller hente innspill fra. Dette må antas å svekke tillitsforholdet mellom noen av de ansatte og fungere som en barriere mot kunnskapsdeling.