| dc.description.abstract | Formålet med Tillitsmodellen er å bryte med New Public Management og bestiller/utfører-modellen. Dagens forvaltningsmodell for de hjemmebaserte tjenestene har blitt kritisert blant annet for å være for rigid, med mye papirarbeid og lite rom for å bruke faglig kjønn ute hos bruker. Det har vært et ønske om å erstatte bestiller/utfører-modellen med et brukersentrert system med faglig tillit til medarbeiderne som utfører tjenestene. Gjennomføringene av Tillitmodellen er en såkalt åpen innovasjon. Det vil si at man skal involvere og kommunisere med relevante instanser internt og eksternt og samskape tjenestene med dem. Ut av dette ble det bestemt en organisering i mini-pilotering som kretset rundt selvstyrte, tverrfaglige team med saksbehandler integrert. Oppfølging skal foregå av en teamleder utenfor teamet, som skal ha en såkalt coach-ende lederstil. Piloteringen skal endres underveis, i tråd med innsikt og erfaringer, noe som realiseres blant annet ved at medarbeiderne deltar på månedlige workshops og ved at prosjektet følges av en forskningsgruppe. For å innhente data til analysen, har jeg brukt flere ulike metoder. Gjennom følgeforskningsgruppa har jeg hatt tilgang til spørreundersøkelser og fikk også inn noen spørsmål selv. Jeg har videre gjennomføre utførlige observasjonsstudier. For å supplere disse dataene - samt de jeg fikk ved å analysere interne og eksterne dokumenter - gjennomførte jeg både egne spørreundersøkelser og fokusgruppeintervjuer i teamene. Disse ble utført på slutten av piloteringsperioden. Oppgavens innsamlede resultater kan sees i sammenheng med teori innen tillit. Tillit handler om tiltro mellom parter som er avhengige av hverandre og involverer en risiko. Slik er det også i mini-piloten til Tillitsmodellen. Ledelsen gir medarbeiderne mer tillit, med den risiko dette fører med seg. Tillit er likevel ikke det motsatte av kontroll, og en viss kontroll - i form av en oppfølging og støtte som oppleves meningsfull – kan være nødvendig for å støtte opp om tilliten. Motivasjonsteorier er også relevante for analysen. Den kan sees i lys av selvbestemmelsesteorien og jobbkarakteristika-modellen. I praksis er det mye overlapp mellom disse teoriene. Oppgavens problemstilling var: Hva hemmer og hva fremmer medarbeideres motivasjon i tillitsbaserte tidlige piloteringsprosesser? For å besvare dette benyttet jeg tre delspørsmål. Delspørsmål 1: Hva har påvirket motivasjonen positivt? En av de viktigste faktorene var knyttet til at medarbeiderne i mini-piloteringen kunne forholde seg til færre og fastere brukere. En annen er det gode samarbeidet med kollegaene, både det kollegiale og samarbeidets gunstige konsekvenser. En tredje viktig faktor var det økte ansvaret og selvbestemmelse de fikk. Delspørsmål 2: Hva har påvirket motivasjonen negativt? En viktig faktor som påvirket motivasjonen negativt var stress og tidspress. Denne faktoren er blant annet relatert til at mange medarbeidere føler at teamet er underbemannet. Dette er likevel ikke noe nytt i hjemmetjenesten. Andre viktige faktorer går på den oppfølgingen de får fra ledelsen og team-ledere med coach-ende ansvar. Dette gjelder blant annet avklaring av strukturer, sen opplæring i de nye arbeidsoppgavene og en opplevelse av å ikke bli hørt eller gitt innflytelse. Delspørsmål 3: Hva synes å være viktig for å opprettholde og styrke motivasjon i tidlige piloteringsprosesser? Basert på resultatene av delspørsmål 1 og 2 har jeg diskutert mulige suksessfaktorer i for-piloteringsprosesser. Jeg har trukket frem åtte faktorer, basert på min case. Disse inkludere at det er nødvendig at medarbeiderne har riktig kompetanse, så en kartlegging kan være behjelpelig. Opplæring kan med fordel gis før endringene settes i gang. Mer tid, til å bli kjent med den nye hverdagen hjelper også. Opplæringen bør dessuten sikre realistiske forventninger og kunnskap om de man skal samarbeide med. Endringsprosesser som river opp gamle fagfellesskap kan med fordel undersøke om disse kan og bør opprettholdes på et vis. Andre faktorer går på selvbestemmelse og mulighet til å påvirke egen endring. Denne tilliten vil møtes av et behov for organisatorisk støtte, blant annet nedskrevne rutiner på rammer og strukturer, for å avverge usikkerhet. Det bør opprettes systemer for kommunikasjon og oppfølging. Dessuten bør støttefunksjoner til teamene få kompetanse i tillitsbasert ledelse. | nob |