| dc.description.abstract | Denne oppgaven er en undersøkelse av hvordan rektorer leder utviklingsprosesser ved egen skole. Studien er gjennomført som en kvalitativ casestudie, der intervju med tre rektorer fra tre kommuner utgjør mine data. Jeg har belyst fenomenet ved å undersøke hvordan rektorene leder utviklingsarbeid, mens den skolebaserte kompetanseutviklingen «Kompetanse for mangfold» representerer min empiriske kontekst. «Kompetanse for mangfold» er en nasjonal kompetanseheving der målet er at ansatte i skoler og barnehager skal være i stand til å støtte barn, elever og voksne med minoritetsbakgrunn, slik at de i størst mulig grad fullfører utdanningsløpet. Problemstillingen i studien har vært «Hvordan leder rektor utviklingsprosesser i skolen»? For å svare på problemstillingen er det formulert to forskningsspørsmål. I studien benyttes et teoretisk analyseperspektiv knyttet til ulike strategier rektor bruker i ledelse av utviklingsarbeid for å etablere mål og forventninger; å bygge legitimitet, tillit og relasjoner og å delegere ansvar. Når det gjelder å lede læreres læring fokuseres det på hvordan rektor leder lærernes læring med fokus på egen involvering, organisering og metoder. For å svare på hvordan rektor kan påvirke elevens læring, er det fokusert på hvordan rektor kan sikre kvalitet på undervisningen og et trygt læringsmiljø. Funn i studien tyder på at for å etablere og forankre et utviklingsprosjekt i personalet, er utviklingsarbeid som er forankret i virksomhetsplan eller andre strategidokumenter, lettere å forankre hos personalet enn om det er et prosjekt som kommer utenfra i tillegg til det som allerede er planlagt. For å forankre utviklingsarbeid, er tid en kritisk faktor. Å involvere tillitsvalgte er en strategi som flere rektorer benytter, en strategi som bekreftes i tidligere forskning om at å involvere tillitsvalgte i skolebasert kompetanseutvikling er en suksessfaktor. For rektor kan det å distribuere ansvar i betydningen kollektiv ledelse, være en strategi å benytte i arbeidet med å involvere flere med å ta ansvar for utvikling ved skolen. Dette handler om at rektor bruker de menneskelige ressursene i organisasjonen til å ta ansvar for ulike oppgaver til organisasjonenes beste. En tredje strategi som er vesentlig når det gjelder å lede utviklingsprosesser, er å bygge legitimitet, tillit og relasjoner i personalet. Funn tyder på at dette er en strategi som er overbyggende, og som preger rektorene i denne studien ved at de bygger sin legitimitet i «dag til dag handlinger» ved å delta i observasjon i klasser, samtaler på personalrom, være lett tilgjengelige for de ansatte ved å ha en åpen dør til kontoret, og ved å delta i sosiale sammenhenger både på og utenfor jobb. Når det gjelder å lede lærernes og elevens læring, viser funn at rektorene legger til rette for lærernes læring i utviklingsarbeid ved å sette av tid og legge til rette for arenaer der arbeidet kan skje. Funn tyder på at rektorene legger til rette for at det benyttes metoder som erfaringsdeling og refleksjon i tilknytning til egen undervisning. Videre kan funnene tyde på at det er ulik oppfatning av hvordan rektorene mener de kan være med å påvirke elevenes læring. Et funn viser at noen rektorer har ulike strategier og systemer som er i tråd med flere av Robinsons (2014) kjennetegn under ledelsesdimensjon «å forsikre seg om kvalitet på undervisningen som gis». Selv om funn tyder på at rektorene benytter strategier og metoder som assosieres med organisasjonslæring, er likevel en av implikasjonene for studien at rektorer må settes bedre i stand til å lede disse utviklingsprosessene. | nob |