| dc.description.abstract | Sammendrag
Problemområde
Oppgavens tema er organisasjonsendring. Organisasjoner eksisterer for å produsere varer eller tjenester, og uten tilfredse kunder eller klienter vil ikke en organisasjon overleve. Eksterne og/eller interne endringer medfører at organisasjoner får behov for endringsarbeid. Å lykkes med dette arbeidet er viktig for deres overlevelse (Hennestad 2006:14,83-84). Oppgaven har som utgangspunkt at den uformelle organisasjonen har potensial til å bli benyttet til endringsarbeid. Det gjelder i tilfeller der konteksten og/eller endringstypene organisasjonen står overfor tilsier at endringene ikke vil være mulige å gjennomføre i den formelle organisasjonen. Det er ikke hensikten med oppgaven å foreslå at den uformelle organisasjonen skal benyttes der den formelle organisasjonen vil fungere. Oppgaven undersøker når og hvordan den uformelle organisasjonen kan brukes til endringsarbeid. I denne undersøkelsen ligger også spørsmålet om hvorfor, altså i hvilke tilfeller, den kan eller bør brukes. Dette diskuteres med utgangspunkt i en teori av Ralph D. Stacey beskrevet i boken Strategic management & organisational dynamics fra 1996 og en casestudie som omhandler en framgangsmåte for endringsarbeid i den uformelle organisasjonen. Stacey mener at noe endringsarbeid bør foregå i den uformelle organisasjonen. Teorien hans inneholder en framgangsmåte for å håndtere alle typer endringer som dukker opp. I oppgaven diskuteres i tillegg forskjellige kategorier for endringer, fordi de har ulike konsekvenser for endringsarbeidet, samt situasjoner organisasjoner kan havne i som har betydning for evnen til å gjennomføre endringsarbeid. Oppgavens problemstilling er når og hvordan kan man bruke den uformelle organisasjonen til å bringe fram og gjennomføre endringer?
Metode/kilde
Organisasjonsendring – om å benytte den uformelle organisasjonen der endringssituasjonen tilsier det er en teoretisk fundert analyse med utgangspunkt i en empirisk studie. Det er gjennomført en casestudie på University of Western Cape, UWC. Oppgavens empiriske data er samlet inn hovedsakelig gjennom tre kvalitative intervju på UWC, sammen med analyse av rapporter om og av UWC og prosjektet som ble gjennomført der, Equitable Access Projekt, EAP. Casestudiens analyseenheter er framgangsmåten som ble brukt, hvordan den ble valgt, og hvordan den fungerte i konteksten. De empiriske dataene er analysert og beskrevet i et eget kapittel. I drøftingsdelen sammenlignes framgangsmåten for å bringe fram og gjennomføre endringer i Staceys teori med casestudien. Staceys teori er beskrevet i et eget kapittel. Oppgavens tema og problemstilling blir i tillegg belyst gjennom annen relevant organisasjonsteori, beskrevet i oppgavens første teorikapittel. Dette kapitlet skal også gi et grunnlag for å lese resten av oppgaven.
Resultat/hovedkonklusjon
Denne oppgaven viser at den uformelle organisasjonen ved behov kan benyttes som en ressurs i endringsarbeid. Oppgaven konkluderer med at den uformelle organisasjonen kan benyttes i tilfeller der man står overfor ukjente endringer, av Stacey kalt endringer med åpen slutt, og der organisasjonen er paralysert av organisasjonstilstanden. Den ene måten å gjøre dette på er å benytte den uformelle organisasjonen til en engangsoperasjon til organisasjonstilstanden har bedret seg, eller til de ukjente endringene er håndtert. Denne framgangsmåten er illustrert med casestudien. Den andre muligheten er en mer permanent løsning der ledelsen legger til rette for at de ansatte kan ta tak i endringer med åpen slutt. Denne teorien er Staceys. I begge tilfeller sørger løsningen for at endringsarbeid ikke havner i den formelle organisasjonen før det har blitt en implementerbar løsning som ledelsen godkjenner.
Videre konkluderer oppgaven med at noe av det viktigste med å benytte den uformelle organisasjonen er at det gir denne muligheten til ikke å annonsere endringer, og/eller utfordringene som har framprovosert behovet for endringene, i den formelle organisasjonen. Arbeidet i den uformelle organisasjonen gir muligheten til å bearbeide endringer fram til de er gode nok til å bli implementert i den formelle organisasjonen. Framgangsmåten gjør også at de ansatte ikke får kjennskap til løsninger som ikke viste seg å være gode nok.
Oppgaven viser at personene som får ansvar for arbeidet med endringene enten bør være nøkkelpersoner eller personer som er gode nettverksbyggere, og disse bør helst få med seg andre nøkkelpersoner. Dette for at arbeidet med endringene, og deretter videreføringen av endringene, skal kunne gjennomføres med færre utfordringer, både i den uformelle og etterpå i den formelle organisasjonen. Å videreføre endringer i den uformelle organisasjonen før den formelle, er ikke noe som må gjøres. Casestudien viser likevel at implementeringen i den formelle organisasjonen blir enklere dersom en gruppe eller avdeling allerede har akseptert endringene og begynt å jobbe i henhold til dem. Nøkkelpersoner er viktige å ha med fordi de er personer som andre lytter til. Dersom de godtar endringene vil sannsynligvis også andre gjøre det.
Arbeidet i den uformelle organisasjonen kan foregå på ulike måter. Oppgaven viser at noe av det essensielle er tilgang til ledelsen og ledelsens støtte til og involvering i endringene. Videre viser den at framgangsmåten vil tjene på å bestå av eksperimentering og pilotprosjekter for å bygge støtte. Slik unngås de store fiaskoene og dermed blant annet framtidig motstand mot endring basert på erindringen om tidligere mislykket endringsarbeid. Underveis vil de som jobber med endringene mest sannsynlig møte vanskeligheter og motstand, noe som gir både læringsmuligheter og grunnlag for forbedring av endringene. Løsningene kan dermed bli gode nok og få tilstrekkelig antall tilhengere til at implementeringen kan foregå i den formelle organisasjonen. Det er viktig at endringer ikke blir forsøkt implementert i den formelle organisasjonen før løsningene er gode nok. | nor |