Abstract
Denne masteroppgaven handler om ledelse av kunnskapsmedarbeidere, og hva som kreves av ledere for å skape attraktive arbeidsplasser. I vår studie har vi lagt vekt på at kapital og kunnskap er to vidt forskjellige grunnlag for verdiskapning, og at de krever svært forskjellige måter å organisere og lede virksomheter på (Nordhaug 2002:24). Den store lederoppgaven i dagens samfunn blir å lede kunnskapsmedarbeiderne og kunnskapsutvikling i organisasjonen.
Utgangspunktet vårt handler om ledelse av kunnskapsmedarbeidere, og hva ledere kan bidra med for at organisasjonen skal tiltrekke seg, utvikle og beholde dyktige kunnskapsmedarbeidere. Vi har avgrenset disse store og viktige spørsmålene, og har gjennom arbeidet med oppgaven forsøkt å besvare følgende problemstilling:
Hvordan kan ledere bidra til å motivere og beholde kunnskapsmedarbeidere?
Oppgaven er en teoretisk og empirisk studie hvor vi har benyttet en kvalitativ metodetilnærming ved å gjennomføre semi-strukturerte intervjuer av medarbeidere i kunnskapsorganisasjoner, i tillegg til det teoretiske grunnlaget vi har fokusert på. Vi har også studert og brukt resultater fra en stor medarbeiderundersøkelse, European Employee Index, som gjennomføres årlig i Norge, og som er et samarbeidsprosjekt mellom Danske Ennova A/S og HR Norge. Fokuset i denne oppgaven har vært på resultatene fra undersøkelsen gjennomført i Norge i 2008.
Det var innledningsvis viktig å forsøke å definere hva som ligger i begrepet kunnskapsmedarbeidere. Her valgte vi å ta utgangspunkt i definisjonen til Kuvaas som beskriver kunnskapsmedarbeidere som: Høyt utdannede mennesker som utfører komplekse, sammensatte og selvstendige arbeidsoppgaver som vanskelig kan standardiseres . Horibe (2001) definerer kunnskapsmedarbeidere som folk som bruker hodene sine mer enn hendene når de skal skape verdier. Nordhaug (2002) bruker utrykk som velkvalifiserte, personlige evner og kunnskap knyttet opp mot økt verdiskapning i organisasjonene. Kuvaas (2008) skriver at med sine unike kunnskaper og ferdigheter er kunnskapsmedarbeidere vanskeligere å erstatte enn andre med mer rutinepregede oppgaver. Nordhaug (ibid) viser på sin side til at kunnskapsorganisasjoner kan møte sine medarbeideres høye krav gjennom velutviklede utviklingstilbud og fleksible arbeidsordninger. Utfordringen ligger da i at man kan miste tilknytningen til organisasjonen om man sjelden eller aldri møter kollegaene på et felles sted.
Videre har vi ved hjelp av teori og empiri studert begrepene kunnskap, kunnskapsmedarbeidere og ledelse for å forsøke å finne kjennetegn ved ledelse av kunnskapsmedarbeidere spesielt. Her fant vi at det for mange organisasjoner kan oppfattes som mer kritisk å miste kunnskapsmedarbeidere enn medarbeidere som har mer tradisjonelle, rutinepregede og enklere jobber, og at det kan stilles andre krav til ledelse av kunnskapsmedarbeiderne. Det finnes så mange ulike definisjoner av ledelse at vi heller har valgt å lene oss på noen betraktninger om feltet som vi mener har vært nyttige for vår forskning. Dette støttes også av Sørhaug (2003) som sier at det ikke er fruktbart å søke etter en slik definisjon. Strand (2001) sier at ledelse fylles med innhold ved bruk. Wadel (i Fuglestad og Lillejord 2005) forstår ledelse som prosessen de formelle lederne og de som blir ledet er deltakere i. For å søke innsikt i ledelsesforskningen har vi gitt en oversikt over bidragsytere til ledelsesteori over tid fra Taylor på begynnelsen av 1900-tallet til Hammer, Kapland og Norton. Arthur og Brooking. Vi finner likevel igjen tilbake til Sørhaug som oppsummerer med at det ikke lenger fokuseres på én måte å lede på, og at det nå er større forståelse for mangfold og variasjon. Han hevder at ledelse ikke er et fag, at faglig dyktighet ikke kan erstatte håndtering av makt, myndighet og mennesker og at ledelse først og sist er en relasjon (ibid 2003). Vi oppfatter det relasjonelle perspektivet som et godt perspektiv for ledelse av kunnskapsmedarbeidere, da det er det relasjonelle og prosessuelle står sentralt, og hvor kommunikasjon og dialog er spesielt viktig. Vi mener ledelse er noe som skjer i samhandling med andre, og at det ikke bare er den formelle lederen som har ansvaret for at organisasjonen skal nå sine mål.
Ettersom vi i problemstillingen var opptatt ledernes bidrag når det gjelder å motivere og beholde medarbeidere, har vi likevel hatt spesielt fokus på lederperspektivet i vårt arbeid med å besvare problemstillingen.
Videre har vi analysert og drøftet funn fra EEI-undersøkelsen og vår egen kvalitative intervjuundersøkelse, og knyttet funnene opp mot teori for å kunne besvare vår problemstilling. Funnene kan vi oppsummere slik:
Kunnskapsmedarbeidere er høyt utdannede mennesker som utfører komplekse sammensatte og selvstendige arbeidsoppgaver som vanskelig kan standardiseres
Jobbinnholdet er den viktigste drivkraften for arbeidsgleden til norske medarbeidere
Indre motivasjonsfaktorer, som autonomi, kompetanse, mestringsopplevelse og sosial tilhørighet, er langt viktigere enn ytre motivasjonsfaktorer (som for eksempel lønn) for kunnskapsmedarbeidere
Autonomi (frihet og selvstendighet) er den viktigste indre motivasjonsfaktoren for kunnskapsmedarbeidere
Faglig og personlig uvikling er noe norske medarbeidere mener er av stor betydning for deres motivasjon
Mange mener motivasjonen ligger hos medarbeideren selv, og at det kan være vanskelig for en leder å bidra til økt motivasjon, men at de definitivt kan ødelegge den