| dc.description.abstract | Problemområde/ problemstilling
Oppgaven diskuterer hvorvidt lederrolle i kunnskapsvirksomhet kan forstås og utøves på en annen måte enn tradisjonell ledelse som er påvirket av scientific management s forståelse av arbeidsdeling, planlegging og kontroll. Scientific management har fremdeles stor innflytelse på lederatferd. Kunnskapsøkonomien har andre kjennetegn enn produksjonsøkonomien, og det ligger derfor nærliggende å tro at det å lede kunnskapsmedarbeidere krever noe annet. Min målsetting med oppgaven har vært å belyse dette gjennom relevant teori og empiri for å finne et ståsted for egen forståelse av lederroller i kunnskapsvirksomhet, og for å finne frem til et grunnlag for bedre praksis. Taus kunnskap er sentral for innovasjon og kunnskapsutvikling. Derfor blir lederskap som sikrer innovasjon og utnyttelse av taus kunnskap viktig.
Metode
Jeg har valgt å belyse problemstillingen gjennom et enkeltstående, eksplorerende case fra en norsk kunnskapsvirksomhet. Undersøkelsesenheten er ledergruppen. Gjennom en kvalitativ tilnærming med intervjuer og observasjon, og støttet av sekundærdata, belyses ulike sider ved lederrollen. Tilnærmingen er fenomenologisk og hermeneutisk. Analyse og valg av temaer er foretatt abduktivt.
Teorivalg
Jeg har valgt teori som har et annet perspektiv enn det lineære. Sentrale bidragsytere er teoretikere som inntar en dynamisk perspektiv og er påvirket av bl.a.kompleksitetsteori, som Haridimos Tsoukas og Ralph. D.Stacey. Andre teoretikere bidrar til å sette oppgaven inn i en ramme der sosial praksis, kommunikasjonsprosesser og tilrettelegging for samhandling er sentralt. Jeg har funnet verdifulle bidrag hos bl.a. Mats Alvesson, Walter J.B Baets, Von Krogh m.fl.
Funn og konklusjon
Både empiri og teori viser at det å lede en kunnskapsvirksomhet krever en faglig bakgrunn som er relevant for det kunnskapsområdet man leder. Dette synes å være et resultat av de ulike diskursene som eksisterer i praksisfellesskap og som påvirker kommunikasjon og handling. Å forstå diskursen til bunns synes å være en forutsetning for å kunne lede prosesser i denne typen virksomhet. Den diskursive praksis har sine koder og sitt språk der kunnskap utveksles uten omfattende dokumentasjon eller bevisføring. Dette underletter kunnskapsdeling og kunnskapsutvikling.
Lederrollen i kunnskapsledelse handler fundamentalt om å lede menneskelige prosesser. Dette er en annen tilnærming enn den vi kjenner fra scientific management . Lederen i kunnskapsvirksomheten har en mer tilretteleggende faciliterende rolle med fokus på komplekse, sosiale prosesser internt og mot interessenter eksternt. Posisjonsmakt er erstattet av faglig tyngde og legitimitet og
organisatorisk, prosessuell dyktighet. Kunnskapsdeling er viktigere enn arbeidsdeling, god kommunikasjon er viktigere enn kontroll og lederens analytiske evner når det gjelder å lese og sette sammen mennesker riktig er viktigere enn ferdigheter i planlegging. Kontroll kan eventuelt utøves normativt, og synliggjøring og imagebygging internt og eksternt synes å være en viktig oppgave.
Som svar på det forskningsmessige hovedspørsmålet om hvorvidt alle ledere kan lede en kunnskapsvirksomhet, er min konklusjon at dette neppe er mulig. Har man et diskursivt ståsted som er forskjellig fra dem man leder, og ikke tar del i de koder og det språklige fellesskap som kjennetegner diskursen, blir man en utenfor , og kommer lett i en situasjon der man ser organisasjonen utenfra og inn. Fra et slikt ståsted er det vanskelig å påvirke konstruktivt. Jeg konkluderer derfor med at ledere i det jeg definerer som kunnskapsvirksomhet er best tjent med, for alle parter, å ha en faglig bakgrunn som er den samme som, eller nært beslektet med, den diskurs man skal lede. | nor |