| dc.description.abstract | Denne oppgaven tar utgangspunkt i Norges Fotballforbunds administrasjon, NFF sentralt. NFF hevder at den skal ha en administrasjon og bemanning med nødvendig kompetanse for videreutvikling av organisasjonen. De ansatte blir beskrevet som en viktig ressurs i dette arbeidet. Til grunn for utvikling av organisasjonen og ansatte som viktig ressurs, ligger et verdigrunnlag. NFF mener at grunnleggende forutsetninger for videre utvikling av fotballen er at man har et felles verdigrunnlag, og vektlegger områdene miljø og trivsel.
I NFFs administrasjon har man beskrevet en del personalpolitiske målsettinger som skal danne grunnlag for vektlegging av, og arbeid med de ansattes som ressurs i måloppnåelsen.
Min målsetting med oppgaven er å se nærmere på samsvar mellom organisasjonens uttalte målsettinger, både overordnet organisatorisk og konkret i forhold til ansatte og ledelse, og hvordan virkeligheten oppleves av disse.
Hovedproblemstillingen i denne oppgaven er:
”Hvilket fokus har NFF på ansatte som ressurs, og hvordan oppleves dette av ledelse og ansatte?”
Problemstillingen besvares med utgangspunkt i tre delspørsmål:
- Hva fokuserer organisasjonens strategi i forhold til ansatte som ressurs?
- Hvilke virkemiddel benyttes i arbeidet med fokus på ansatte som ressurs?
- Hvordan fungerer virkemidlene i forhold til målsettingene i strategien?
Metode/Data/Kilde
Jeg har valgt en empirisk tilnærming til problemområdet. I den sammenheng gjennomførte jeg intervjuer med ansatte og ledelse i NFFs administrasjon. I tillegg har jeg tatt utgangspunkt i noen av NFFs egne dokumenter som kilde, spesielt i forhold til beskrivelse av personalpolitikk. I egenskap av å være ansatt, har jeg også kunnet være delaktig i, og har observert hverdagen i organisasjonen.
Intervjuet ble skrevet først lyttet gjennom, før hele intervjuet ble skrevet ned.
I transkriberingen reduserte jeg datamengden i forhold til hva informantene svarte, i relasjon til spørsmålene. Alle intervjuene ble først sortert på hver enkelt informant, deretter slått sammen sortert i forhold til tema.
Analysen av intervjuet henger sammen med selve transkriberingen. I første del av analysen ble materialet transkribert. Deretter ble det transkriberte materialet gått igjennom for å gjøre det tydeligere, og ble ryddet i forhold hva som var vesentlig innenfor de ulike tema og spørsmål.
Det ble en utfordring at intervjuguiden ble for snever. Var intervjuguiden et godt eller dårlig instrument i mitt konkrete arbeid? Mulige årsaker til dette kan være spørsmålsformuleringene var for detaljert i forhold til intervjusituasjonen.
En annen utfordring var selve intervjuets framdrift. De aller fleste, ansatte og ledere, kom med en del tilleggsinformasjon.
Resultat og hovedkonklusjoner
En av hovedkonklusjonene i oppgaven må være at det var forskjell i organisasjonens uttalte teori og hvordan denne ble opplevd, spesielt av de ansatte. Fra både ledelse og ansatt var det positiv tilbakemelding på trivsel. Stort sett jobber disse innenfor et område som de i all hovedsak har stor interesse for. Denne trivselen kan derimot ikke godskrives organisasjonens
arbeid med de ansatte som ressurs. Selv om ledelsen har arbeidet med et tydeligere fokus på, og utvikling av personalpolitikken, sitter man ikke igjen med et inntrykk at dette er blitt særlig synliggjort. Selv enkle grep som innføring av medarbeider- og vurderingssamtale, ser ikke ut til å ha hatt nevneverdig effekt på de ansatte og deres syn på ledelsens vektlegging av ansattes som ressurs. Dette bekreftes også gjennom svar fra de aller fleste ansatte, som mener dagens personalpolitikk er lite synlig. Videre har dette sammenheng med tilbakemelding fra ansatte på at ikke alle ledere hadde fokus på personalfunksjonen i sin lederoppgave.
I tillegg er det kommet frem, at det ikke er det vi kan kalle ”kultur for” fokus på ansatte som ressurs. Begrunnelse var mange, blant de mest fremtredende var at man jobbet innenfor rammene i en ideell organisasjon. Dette forstått som at man jobber i en organisasjon som er med utgangspunkt i frivillighet. Flere ansatte beskrev dette som en gammeldags måte å betrakte human kapital på, eller rett og slett hvordan man verdsetter egne ansatte.
Det finnes derimot løsninger som kan hjelpe organisasjonen litt på vei i dens arbeid med å legge til rette for, og vektlegge de ansatte som ressurs. For det første kan man ta utgangspunkt i organisasjonens handlingsteorier, og se om det er anledning til å endre disse. En gjennomgang av organisasjonens kultur og eventuell hvordan denne kan påvirkes, har sammenheng med endring av organisasjonens handlingsteorier. Dette vil sette fokus på åpenhet og medbestemmelse, som nødvendiggjør aktiv deltakelse fra de ansatte.
Videre kan organisasjonen søke å jobbe innenfor ulike rammer i fremtiden. I den sammenheng presenterte jeg human-resource rammen som ett alternativ.
Innenfor denne rammen ligger noen sentrale grunnsetninger som kan hjelpe organisasjonen til å se på dens arbeid med ansattes som ressurs, på en annen måte.
Disse endringene krever derimot at man tar noen grep for å riste litt i både kultur og organisasjonens bevissthet på hvem de er, og hva de står for... opp mot hva de faktisk gjør, og hvordan de fremstår hos de ansatte i praksis. | nor |