| dc.description.abstract | Tema for vår oppgave er Førstelinjelederprogrammet på Ullevål universitetssykehus HF og om det bidrar, og eventuelt på hvilken måte det bidrar, til opplevelse av trygghet i lederrollen.
Vi valgte å ta utgangspunkt i daværende Ullevål universitetssykehus HF. Sykehuset hadde systematisk gjennomført et lederutviklingsprogram, ”Ullevålskolen”, for ulike målgrupper, blant annet førstelinjelederne. Sykehuset har nedfelt i sin strategi for perioden 2007 – 2010, at de skal tilby bedriftsinterne lederutviklingsprogram for ledere på ulike nivå. Undersøkelsen vår baserer seg på programmet som ble gjennomført før fusjonsprosessen til Oslo universitetssykehus i 2009 (Aker universitetssykehus HF, Ullevål universitetssykehus HF, Rikshospitalet HF med Radiumhospitalet).
Ullevål universitetssykehus HF hadde som mål at Førstelinjelederprogrammet blant annet skal bidra til å videreutvikle:
”Trygghet i lederrollen gjennom ledelsesutfordringer i teori og praksis” (”Ullevålskolen side 6, 2007”).
Mange aktører som tilbyr lederutviklingsprogram markedsfører at programmene skal bidra til større trygghet i lederrollen. På nettsiden til AFF, for kurs for yngre ledere, personlig lederutvikling på Solstrand, står det blant annet:
”Trygghet i rollen som leder er viktig. Trygghet vokser frem fra forståelsen av egne reaksjoner, undersøkelser av egne erfaringer og tilegnelse av kunnskap i ulike ledelsessituasjoner ”(www.aff.no 2010).
Problemstillingen i vår oppgave er: Bidrar Førstelinjelederprogrammet til opplevelse av trygghet i lederrollen?
Metode
Målgruppen for undersøkelsen er førstelinjeledere. Vi mener at de har en spesielt krevende og betydningsfull rolle. De står daglig i krysspress mellom å forholde seg til økonomiske rammer og til å sikre forsvarlig drift og bemanning. De står i nærkontakt både med pasienter, pårørende og medarbeidere, og har ofte lederansvar for mange ansatte. Førstelinjeledere har en viktig rolle for utvikling av så vel faglig standard som god og effektiv pasientbehandling og et godt arbeidsmiljø. Utfordringene førstelinjelederne har, samt deres betydning for at foretaket når sine mål, er bakgrunnen for at flere foretak satser på systematisk lederutvikling for nettopp disse lederne.
Vi har valgt å belyse problemstillingen gjennom en kvalitativ metode for datainnsamling. Valg av metode var et resultat av den problemstillingen vi ønsket å belyse. Vi har intervjuet to personer, som begge hadde gjennomgått programmet for førstelinjeledere, og som både var og er ledere på førstelinjeledernivå. Vi kaller disse to våre hovedinformanter (HI 1 og HI 2). I tillegg til å intervjue disse, intervjuet vi en overordnet, en underordnet og en sideordnet til hver av disse. Vi benyttet altså en såkalt 360 graders innhenting av tilbakemeldinger, en metodikk som også brukes i lederevalueringer og rolleanalyser i lederutviklingsprogram.
Alle intervjuene ble gjennomført høsten 2009. Begge hovedinformantene deltok på programmet 2007. I tillegg har vi gjennomgått de deltakerevalueringene som foreligger fra programmet og hatt samtaler med de sentrale personene som står bak programmet.
Funn og oppsummering
Bidrar Førstelinjelederprogrammet til opplevelse av trygghet i lederrollen?
Vi har vurdert den informasjonen vi har fått gjennom samtaler, intervjuer og gjennomgang av evalueringer opp mot det vi anser som relevant teori. Ut fra dette mener vi at spørsmålet kan besvares med et betinget ja. Vi har ikke materiale til å nyansere svaret i forhold til i hvor stor grad og hvor stor andel av deltakerne dette gjelder. Derfor er svaret betinget.
Vi kan ikke i vår studie si hvorvidt lederne har endret lederatferd etter programmet i forhold til hvordan deres atferd var før deltakelsen. Det vi kan belyse er på hvilken måte programmet har bidratt til deltakernes trygghet i lederrollen.
Når man skal evaluere lederutviklingsprogram er det viktig å se det opp mot hensikten med programmet. En av hensiktene med Førstelinjelederprogrammet er nettopp å skape trygghet i lederrollen.
Våre hovedinformanter var begeistret for Førstelinjelederprogrammet i sin helhet. Vi har her å gjøre med personer som er dedikerte til sin lederjobb og ansvarsbevisste i sine roller. De viser begge en motivasjon for lederjobben og for å lære mer. Dette er i tråd med Goleman (2002), som sier at enhver som har vilje og motivasjon kan bli bedre til å lede når vedkommende får forståelse for hvordan det skal gjøres. At deltakerne i utgangspunktet er motivert for lederjobben kan også være en av årsakene til at Førstelinjelederprogrammet får så høye score på evalueringen. Som en av informantene sa:
”Det er ikke sikkert at man blir bedre av å gå på et slikt kurs hvis man ikke er motivert i utgangspunktet”.
Hovedinformantene mener at flere sider ved programmet har hatt betydning for å bidra til økt trygghet. Programmet var viktig for dem for å bli kjent med retningslinjer, kultur, kollegaer og forventninger fra overordnet sykehusledelse. Dette mener vi i seg selv bidrar til trygghet, og at det igjen gir resultater i dagliglivet.
Hovedinformantene trekker videre frem betydningen av å bli kjent med kollegaer på tvers i organisasjonen, nettverk, er nyttig i lederrollen. De har flere konkrete eksempler på hvordan dette bidrar til å løse utfordringer i dagliglivet. Det kunne med fordel vært etablert nettverksgrupper med veileder etter avsluttet program. Et viktig moment i lederutvikling og trening er ”timing” i forhold til aktuelle lederutfordringer. Gjennom nettverksgrupper med veileder ville man da kunne jobbet med slike aktuelle utfordringer.
Å utvikle selvinnsikt innebærer evne til å utvikle seg selv i samarbeid med andre. Hvis det er for stor avstand mellom selvbildet, idealbildet og andres bilde oppstår det vanskeligheter. (Strand, 1996). De tilbakemeldingene førstelinjeledere får på programmet har betydning for utvikling av trygghet, i den grad de har evne og vilje til å reflektere over de tilbakemeldingene de får.
Programmet tar hensyn til at lederutvikling må tilpasses målgruppen og hvilket ledernivå de ulike er på. Det ivaretar en fornuftig veksling mellom arbeid og kurs. Det bruker interne rollemodeller, og legger vekt på dagsaktuelle og relevante problemstillinger, som til dels er hentet fra egen lederhverdag. Individuelle strategier og personlige ansvar for å ivareta lederrollen er gjennomgående viktig. Det gjelder både å ha egne mål for hva man vil utrette, og følge opp med handlingsplaner for hvordan man skal bli en bedre leder (Colbjørnsen 2004). Informantene vektlegger betydningen av å lage handlingsplaner og at dette ble fulgt opp i programmet.
I evalueringene gjort etter samlingene (se punkt 4.5.1 s 32) kommenterer flere at de hadde ønsket mer tid til øving og trening av ferdigheter. Dette er ifølge direktør for lederutvikling Helse Sør Øst, vanlig, når deltakerne ”får smaken” på å trene på egne problemstillinger, ønsker de å gjøre mer av dette. Hans erfaring er at treningen og møte med toppledelsen, er det deltakerne vanligvis setter størst pris på. | nor |