| dc.description.abstract | Fremstillingen har behandlet organiseringen av det nordiske samarbeidet om bistand på 1960-tallet. Dette er et spesielt eksempel i bistandshistorien hvor regionalt samarbeid på giversiden førte til ett stort dimensjonert utviklingsprosjekt: The Nordic Tanganyika centre. I det følgende vil jeg sammenfatte resultatene av undersøkelsen ut fra de spørsmål som ble stilt i innledningen.
Nordisk samarbeid om utviklingshjelp kan forklares ut fra to ulike forhold. Det ene var et uttrykk for å organisere seg rundt en felles nordisk identitet. Det andre var et redskap for orden og styring i det internasjonale systemet. En viktig motivasjonsfaktor var at man øynet fordeler både for giver og mottaker.
Nordisk regional identiteten ble spesielt aktuell etter andre verdenskrig, med internasjonale blokkdannelser og kald krig. Felles kultur, historie, språk og sosialdemokratisk styre kombinert med en monarkistisk statsform ga opphav til nordisme som én samlende ideologi. Samarbeidet om utviklingshjelp var blant annet et ledd i å utbygge dette nordiske fellesskapet. Verdifellesskapet bygget på velferdsstaten og oppfattelsen av seg selv som harmoniske demokratier og gode forbilder i samfunnsutviklingen. Slik skulle tiltaket ha en positiv demonstrasjonseffekt ovenfor de nye landene i sør, ved å vise gode resultater av regionalt samarbeid. Norden skulle altså tjene som modell for utviklingen.
Tiltaket skulle også lette den administrative byrde som ble lagt på mottakerlandet. Mangfoldet på giversiden bandt opp store ressurser i de svake mottakerapparatene. Utviklingslandene representerte nye aktører på den internasjonale arena, så dette var et nytt og vanskelig område. Samordningen var et svar på usikkerheten som festet seg til utviklingsarbeid. Man opplevde det som fordelaktig å stå sammen og å støtte hverandre på et område man var uerfaren.
De nordiske landene hadde hver for seg begrensede ressurser til formålet, både finansielt og faglig, men kunne bøte på dette gjennom samarbeidet. Som én enhet kunne de gjøre et krafttak og utnytte stordriftsfordeler. Bistanden handlet mye om å bli sett og å høste anerkjennelse, i mottakerlandet og internasjonalt. Samlet hadde Norden muligheter til å bli lagt merke til, hver for seg ville de lett komme i skyggen av stormaktene. Det kan også være fruktbart å se samarbeidet som en strategi for å forebygge rivalisering og konflikter som lå latent mellom de nordiske landene på andre områder.
I valget av mottakerland orienterte de nordiske landene seg mot det afrikanske kontinentet. Afrika var aktuelt i tiden med avvikling av de vestlige koloniene. Av åpenbare hensyn var neste avgrensning et engelsktalende land. Ut over dette var kriteriene vage og man valgte fem land som ble undersøkt nærmere. Tanzania hadde visse forutsetninger som fikk sterk appell i Norden. Spesielt var Julius Nyereres personlige karisma og sosial demokratiske tendenser av avgjørende betydning. Det er interessant å se at de nordiske landene identifiserte seg med Øst-Afrika som region. Tanzania hadde en fredelig utvikling og kunne tjene som forbilde for sine naboland. Det var liten konkurranse fra andre internasjonale aktører, noe som ville styrke reklameverdien av innsatsen. Svensk misjon hadde lagt et godt grunnlag i Tanzania og bidro til å lette avgjørelsen. Tanzania har senere vært Norges hovedsamarbeidsland i mer enn 40 år.
At de nordiske landene satset på utdanning som bistandsform, skaper et forklaringsproblem. Problemet kan løses ved å legge to parallelle idestrømninger til grunn. Begge hadde økt produksjon og økonomisk vekst som mål, og brukte vestlige erfaringer og modeller som målestokk for utviklingslandene. Teoriene er ikke gjensidig utelukkende. Den ene fokuserte på industrireisning som den mest effektive løsningen. Dette synet hadde sterkest gjennomslag i de norske bistandsmeldingene. Den andre var satsing på utdanning. Human capital teoriene vektla at utdanning ikke skulle behandles som forbruk, men som produktiv kapitalinvestering. Giverlandene kombinerte teoriene ved å satse på produksjonsfremmende utdanning.
Nordisk Råd hadde en sentral rolle som initiativtaker til samarbeidet og gikk enstemmig inn for å opprette en felles nordisk ministerkomité. Rådet fikk imidlertid ingen reell myndighet i samarbeidsprosessen. Organiseringen i Norden var i all hovedsak fordelt på tre nivåer; ministerkomiteen, det nordiske styret og sekretariatet. Ministerkomiteen var det øverste organet og sto som den politiske garantist for fellessatsingen. De nordiske regjeringene utnevnte hovedsakelig juniorstatsråder til komiteen, noe som tyder på små ambisjoner for samarbeidet. Statsrådene ledet departementer som ikke hadde ekspertise verken på utenrikspolitikk eller bistandsarbeid. Derfra var ikke skrittet så langt til å oppheve ordningen. Under det politiske samarbeidsorganet dannet man et felles nordisk styre hvor de nasjonale bistandsorganene ble sterkt representert. Her ble bistandsekspertisen samlet, og styret utgjorde den høyeste ledelse av prosjektet. Styrets sekretariat ble ledet av én nordisk tjenestemann som benyttet seg av det svenske bistandsorganets tjenester. Generalsekretæren fungerte som daglig leder og kontaktmann mellom de ulike instansene. Slik ble hjemmeadministrasjonen basert på en klar nordisk basis. Ordningen førte imidlertid til kompetansestrid mellom generalsekretæren og det svenske bistandsorganet. Det oppsto altså gnisninger mellom nordiske og nasjonale interesser ved denne organiseringen.
I Tanzania ble prosjektet organisert under en prosjektsjef som hadde det øverste ansvaret for å iverksette styrets beslutninger i Tanzania. Han fikk en relativt uavhengig rolle, spesielt overfor mottakerlandet, og mye av den utøvende myndighet ble delegert fra Norden til Kibaha og prosjektsjefens kontor. Han inngikk i prosjektets styrende organ med senterets faglige ledelse. Denne besto av institusjonslederne for jordbruksskolen, den videregående skolen, helsesenteret og administrasjonen. Samtlige land ble representert ved fordelingen av de fire sjefspostene fordi man ville etablere et mønstereksempel på nordisk samarbeid. Den flerinstitusjonelle modellen var en komplisert organisasjonsform og nødvendiggjorde nært samarbeid innad i ledelsen. Det ble imidlertid ikke utarbeidet klare retningslinjer for hvordan forvaltningen skulle fungere, så lederne var i betydelig grad overlatt til å definere sin egen stilling. Løs organisering uten klare stillingsinstrukser og arbeidsbeskrivelser førte til uavklarte myndighetsforhold og interne samarbeidsproblemer. Forholdet ble rettet på og senteret utviklet seg til å bli en samkjørt enhet, på tross av de forskjellige arbeidsoppgavene institusjonene dekket.
Samarbeidet om Kibahaprosjektet hadde en kime til etablering av et eget nordisk bistandsorgan. Ministerkomiteen skulle starte nye fellesnordiske prosjekter og nedsatte en gruppe for å vurdere organiseringen. Embetsmannsgruppen som utarbeidet den nye forvaltningen, gikk derimot ikke inn for å styrke fellesnordiske institusjoner. Årsakene var mange. Det avgjørende synes å ha vært at de enkelte landene på 1960-tallet bygget sterke nasjonale bistandsorganer og utviklingshjelpen var gått over til å bli en ordinær del av landenes utenrikspolitikk. De nasjonale organene hadde bedre tilgang på både finansielle og personelle ressurser. Pionertiden var tilbakelagt, erfaring vunnet og den tette samordningen på nordisk nivå var ikke nødvendig. Det nordiske fellesskapet var fremdeles politisk-retorisk viktig uten at det var politisk vilje til å styrke det i formelle institusjoner. Det var altså ikke samsvar mellom ord og handling. Problemer rundt nasjonal suverenitet og overnasjonal myndighet hadde vist seg å bli et dilemma for organisasjonen. Nasjonale interesser var langt sterkere enn felles nordiske. Samarbeidet kan tjene som et eksempel på at nasjonalstaten ikke så lett gir fra seg myndighet. Ønsker om statlig monopol, prestisje og karriereveier ble avgjørende. Motivene bak samarbeidet var således ikke lenger aktuelle og samordningen rant ut i sanden. Nordisk Råd motsatte seg omorganiseringen, men fikk ikke gjennomslag.
Den viktigste konsekvensen av omorganiseringen var at det uavhengige nordiske sekretariatet opphørte og oppgavene ble lagt til det svenske bistandsorganet Sida. Under den første organisasjonsmodellen vektla man at ledelsen på Kibaha var best skolert til å fatte beslutninger vedrørende afrikanske forhold. Avgjørelsesmyndighet til å utforme prosjektet var i stor grad delegert til ekspertene i Tanzania. De ble oppmuntret til å eksperimentere og tenke alternativt. Etter at Sida tok over sekretariatsfunksjonen utøvet hjemmeadministrasjonen sterkere kontroll over prosjektet og krevde sikkerhet for enhver disposisjon. Så lenge hjemmeadministrasjonen var styrt av én uavhengig nordisk generalsekretær som kjøpte tjenester fra et nasjonalt bistandsorgan fungerte organiseringen smidig og fleksibelt. Da hovedansvaret ble lagt til det svenske bistandsorganet, fikk organisasjonen et sterkt byråkratisk preg.
Det kan være interessant å spørre om samarbeidet ville utviklet seg annerledes om ministerkomiteen i utgangspunktet hadde valgt en løsere samarbeidsmodell, og for eksempel at hvert land hadde bygget og administrert hver sin institusjon innen ett felles senter. En mer forsiktig tilnærming ville kanskje ført til at samarbeidet hadde vart lenger på en mer uformell basis, da man ville unngått de sterkeste gnisninger som oppsto. Ressursmessige forskjeller de nordiske landene imellom ville derimot ført til at institusjonene ville fått svært ulik utforming.
Samarbeidet kunne også utviklet seg i en annen retning hvis man hadde valgt en sterkere samarbeidsmodell. Samarbeidet manglet et uavhengig politisk organ i ryggen og en autonom hjemmeorganisasjon med egen administrasjon og egne karriereveier. Det var fremmet forslag i Nordisk Råd om å bygge et føderalt bistandsorgan. Et alternativ, Sverige, Danmark og Finland gikk inn for, var å løse revisjonsspørsmålet på fellesnordisk grunnlag. At Norge gikk imot felles revisjon førte til at prosjektets økonomiske forvaltning ble gjenstand for intern svensk behandling. Dette motvirket det samnordiske preget på et avgjørende område og gjorde det enklere å avvikle integreringen mellom landene. I ettertid kan man spørre: Kunne en føderal ordning vært en løsning? Svaret på spørsmålet synes å være: tvilsomt. Jeg vil nøye meg med å antyde dette, da slike funderinger beveger seg inn på kontrafaktisk historie og ligger utenfor rammene av denne oppgaven.
De nordiske landene valgte å holde de tanzanianske myndigheter utenfor den formelle beslutningsprosessen. Generelt ble senteret planlagt, bygget og drevet uten stor innblanding fra mottakerlandet. Det ble ikke etablert noe lokalt styringsorgan eller tanzaniansk myndighet på senteret. Valget kan begrunnes ut fra to forhold. Det ene var nordisk skepsis til mottakerlandets administrative evne. Det andre var hensynet til Tanzanias begrensede ressurser og anstrengte økonomi. Landet hadde nettopp blitt selvstendig og forvaltningen var i rivende forandring. Den britiske administrasjonen trakk seg raskt ut og ble erstattet av unge og uerfarne tanzanianere. Erfaringen fra de første møtene med myndighetene hadde vist at forholdene var uoversiktlige og at forvaltningen ikke var samkjørt. På nordisk side var man redd for at dette ville føre til forsinkelser, uenighet og forringelse av prosessen. De nordiske landene ønsket derfor å stå fritt for å sikre en effektiv administrering av prosjektet.
Ordningen skulle også lette den administrative og økonomiske byrde som ble lagt på mottaker. Tankene er interessante i forhold til prinsippet om at mottakerland selv bør bidra. Når de er med i planlegging og finansiering vil de naturlig kunne følge opp prosjektene i etterkant og overføringen blir enklere. Det er verdt å merke seg at samarbeidet med Tanzania var godt i de fleste tilfeller. Det var essensielt at prosjektet passet inn i landets utviklingsplaner, og mottaker fikk naturligvis en rådgivende rolle. Tanzania ble representert i rådgivende organer og det utviklet seg et system for nært uformelt samarbeid på flere nivåer mellom aktørene. De ble tatt med på råd i nærmest alle saker som omhandlet senterets innhold. Nyerere var personlig engasjert og deltok aktivt i diskusjoner rundt prosjektet.
The Nordic Tanganyika Centre ble bygget i stort målestokk med et bredt samfunnsmessig perspektiv. Prosjektet kombinerte jordbruk, videregående utdanning, helse og administrativ kunnskap innen ett senter. Tanzania satset spesielt på disse sektorene i sin utviklingsplan, så de nordiske landene støttet opp under mottakers erklærte behov. Fattigdom, sykdom og uvitenhet var erklært som den nye statens fremste fiender. Senteret var et samlet trefrontsangrep mot problemene og kombinasjonen skulle styrke forståelsen for at problemene hadde gjensidig påvirkningskraft. Utnyttelsen av samhandlingspotensialet utviklet seg og ble styrket etter hvert som institusjonene ble innarbeidet. Senteret som helhet trakk etter hvert i én retning. Organiseringen hadde åpenbare administrative fordeler i forhold til fleksibel utnyttelse av felles ressurser og tjenester. Prosjektet ble også en attraktiv arbeidsplass, da den tilbød gode avansemuligheter for de ansatte. Alle de nordiske som var bosatt på Kibaha deltok i opplæringsfremstøtet, også ektefellene til ekspertene. Det foregikk læring på alle mulige nivåer og tenkelige former.
Organiseringen av institusjonene fikk et klart nordisk preg. Hver enkelt institusjon mottok imidlertid direktiver fra hvert sitt berørte tanzanianske departement og målsetningene var på linje med Tanzanias uttalte behov. Det var særlig i drift og arbeidsmåte nordisk ideologi fikk avgjørende innflytelse. På jordbrukssenteret satset man på tradisjonelle nordiske produkter, og innførte gradvis en tilnærming til nordisk jordbruksopplæring. Skolen drev utstrakt reformarbeid for å tilpasse undervisningen til afrikansk behov etter nordisk modell. Helsesenteret representerte en tydelig nordisk ideologi med vekt på forebyggende helse og familieplanlegging. Virksomheten ble således sterkt preget av ekspertenes erfaringer og kulturelle bakgrunn. Tankegodset ble pragmatisk tilpasset både lokalsamfunnet og nordiske ideer om vellykket utviklingsarbeid.
Gjennom fortløpende kontakt med tanzanianske myndigheter diskuterte man seg frem til nye løsninger for utdanningen. Det er sannsynlig at prosjektet hadde reell påvirkningskraft på de sentrale tanzanianske myndigheter. Kibaha hadde et overskudd på administrativ og faglig ekspertise, mens mottakerlandet led av underskudd på fagfolk og hadde en uerfaren administrasjon. Ekspertene ble aktivt brukt av myndighetene i reformarbeid og tok ofte selv initiativ til forbedringer. Den nære kontakten med myndighetene kan ha fremmet kunnskapsoverføring om administrativ kunnskap mellom prosjektet og beslutningstakere i Tanzania. Norden kom med nye systemer i forhold til det britiske som kan ha vært interessant for den unge nasjonen.
Et interessant spørsmål er om ideene fra Kibaha påvirket tanzaniansk utviklingspolitikk mer generelt. Det er påfallende samsvar mellom Aruhaerklæringen i 1967 og nordisk ideologi. Kibaha kan ha vært én av kanalene. Kontakten var nær og mye tyder på at ideer gikk begge veier. Det var kanskje lettere å drøfte nye tanker med folk fra Norden enn tradisjonsbunnete engelske tjenestemenn. Tanzania hadde en svært sentralisert beslutningsmyndighet, og det var stor forskjell på sentrale og lokale myndigheter. Det er interessant å se at ett enkelt bistandsprosjekt fikk så mye oppmerksomhet fra landets president, Julius Nyerere. Presidenten fulgte utviklingen på Kibaha nøye. De nordiske ekspertene fikk innpass i landets øverste sirkler og kan derfor ha hatt betydelig innflytelse. Den flerinstitusjonelle løsningen samlet som en enhet kan også ha gjort forholdet til myndighetene langt bedre, ved at institusjonene dro fordeler av velvilje opparbeidet av de andre avdelingene i samme prosjekt.
Prosjektets forhold til det tanzanianske samfunnet var preget av gode intensjoner og stor utviklingsoptimisme. Det var vesensforskjell mellom giver og mottakers kultur og mentalitet. Ingen av partene var tilstrekkelig forberedt på møtet, noe som vanskeliggjorde den gjensidige forståelsen. Kunnskapsoverføringen ble spesielt hemmet av manglende motivasjon til forandring hos befolkningen. Hindringen var sterkest i sentervirksomheten ved jordbruks- og helsesenteret. Ekspertene var relativt uforberedt på at folkeopplysningskampanjen som de var en del av, ble møtt med skuldertrekk og mangel på interesse. Dette førte til at de ønsket å satse mer på ordinær skolevirksomhet for den oppvoksende generasjon innen fagfeltene, noe de hadde erfaring med fra Norden. Det var spesielt den videregående skolen som utmerket seg som vellykket, men problemet gjorde seg også til dels gjeldende der, fordi elevene ikke var motivert for forståelse av logikken bak kunnskapen. Motivering er et grunnleggende problem i internasjonal bistandsvirksomhet og kan tjene som eksempel på hvor vanskelig arbeidet er. Om ikke kunnskapsoverføringen fra nord til sør fungerte optimalt, fikk de nordiske landene betydelige erfaringer inne en rekke sektorer de kunne nyttegjøre i senere utviklingsarbeid.
Forskjellene mellom Norden og Afrika var spesielt fremtredende ved den forebyggende tankegangen. Dette ble merkbart for helsesenteret og i diskusjoner rundt vedlikehold av anlegg og utstyr. Forebyggende arbeid og tankegang er et allment problem i forhold til det afrikanske samfunnet. Årsakene kan søkes i tradisjonell afrikansk kultur og mentalitet, i tillegg til mangel på ressurser. Det har nær tilknytning til religion og tidsforståelse som styrer logikken bak årsakssammenhenger.
En åpenbar hindring for det nordiske utviklingsprosjektet var den geografiske plasseringen på Kibaha. Området var svært tilbakeliggende med spredt bosetting og lite samarbeid mellom bøndene, noe som vanskeliggjorde en konsentrert innsats. De nordiske ekspertene ønsket å motvirke problemet ved å organisere egne landsbyer i nærområdet. Landsbybygging skulle stimulere sterkere fellesskapsfølelse og føre til innbyrdes samarbeid og hjelp, noe som ville lette kunnskapsoverføring og utvikling. Dette ble også anerkjent av Tanzanias myndigheter og samsvarte med Nyereres erklæring om dugnadsånd i Arusha og Ujamaapolitikken. Her står vi overfør et allment paradoks innen utviklingshjelp. De minst utviklede områdene som trenger bistanden mest, har minst evne til å utnytte den, mens de som har best evne til å utnytte hjelpen, er de som trenger den minst. Til tross for problemene hadde senteret flere vellykkede erfaringer, spesielt hvor ekspertene hadde nær og fortløpende kontakt med befolkningen. Prosjektet rettet seg mot utvikling på alle nivåer i samfunnet og om ikke forandringene kom umiddelbart, var prosessen startet.
Den multiinstitusjonelle modellen viste seg i all hovedsak å være vellykket. Det ble planlagt og bygget som et modellsenter. Prosjektet hadde politisk medvind. Her møter vi på et problem: Hvorfor ble det ikke bygget flere Kibahaer? President Nyerere ønsket så mange som mulig fordelt rundt i landet, men Tanzania hadde verken finansiell eller administrativ kapasitet til det. Det kunne imidlertid utføres av ett eller flere av de nordiske landene. Senteret hadde opparbeidet seg verdifull erfaring om hvordan flerinstitusjonelle prosjekter kunne utnyttes, spesielt ved å samkjøre jordbruk, utdanning, helsemessig og administrativ kunnskap. The Nordic Tanganyika Centre kunne derfor utvilsomt brukes som modell og bidra til å utvikle andre områder. Men samarbeid mellom de fire nordiske landene om et slikt prosjekt var ikke lenger aktuelt, og ingen tok utfordringen alene. Det ble ikke bygget flere slike sentra, til stor forundring og skuffelse blant de ansatte på Kibaha.
Overføringen av prosjektet til Tanzania representerte en stor utfordring. Senteret var bygget som en nordisk koloni med over 230 bygninger, og samfunnet hadde omkring 2000 innbyggere. Avviklingsprosessen startet tidlig, bare tre og et halvt år etter at jordbrukssenteret kom i drift. Helsesenteret var knapt ferdigstilt før forberedelsene ble innledet. De nordiske ekspertene på Kibaha mente man skulle videreføre for å konsolidere virksomhet og administrasjon før overtakelsen. Hjemmeadministrasjonen ville derimot overføre prosjektet allerede i januar 1970.
Afrikaniseringen var vanskelig på grunn av fire faktorer. For det første grep institusjonene inn i flere tanzanianske departementer uten at disse var aktivt trukket inn i driften. Dette vanskeliggjorde avklaring av myndighetsforholdet og den fremtidige organisasjonsmodellen. For det andre hadde Tanzania stor mangel på fagfolk og administrativ ledelse, noe som hindret utskifting av nordisk personalet. Det tredje problemet var prosjektets utgifter som til tross for de inntektsgivende aktivitetene var store i forhold til Tanzanias finansielle evner. Den siste og avgjørende hindringen lå i landets kultur og mentalitet som ikke ga gode forutsetninger for langsiktig planlegging. Det var spesielt viktig i forhold til vedlikehold av bygningsmassen og de tekniske installasjonene.
Overføringen viste seg å bli variasjoner rundt disse temaene. Avviklingen og den fremtidige organisasjonen ble utarbeidet av de nordiske ekspertene på grunnlag av vage antagelser om Tanzanias prioriteringer. Til tross for forsøk på å trekke myndighetene inn i planleggingen, viste mottaker liten interesse for denne planleggingen. Alle sjefspostene ble afrikanisert i løpet av de to siste årene med unntak av vedlikeholdssjefen og sjefen for administrasjonen. De nordiske landene inngikk en tredje avtale rett før 1970 som sørget for å beholde eksperter i sentrale posisjoner Tanzania ikke maktet å erstatte. Slik sikret man kontinuitet på avgjørende områder som vedlikehold og organisasjon. Det ble også opprettet et fond for fremtidig vedlikehold og økonomiske overføringer i tiden rett etter avviklingen for å hindre et raskt økonomisk sammenbrudd. Som oppgaven har vist var ikke de afrikanske holdningene til vedlikehold og langsiktig planlegging forandret. Derfor beholdt de nordiske landene eksperter på stedet til langt ut på 1970-tallet og holdt et faderlig øye med utviklingen. Når Kibaha Education Centre fikk problemer, bidro giverlandene med konsulent- og finanshjelp for å holde hjulene i gang.
Afrikaniseringen viste seg å bli vellykket og varig. Først hadde prosjektet en suveren nordiske ledelse i en kort periode på fire år, så gjennomførte man en rask avvikling fra 1968. Til tross for de forebyggende tiltakene i afrikaniseringsprosessen, vil en slik historie vanligvis føre til kollaps av bistandsprosjekter. Hva kan forklare at det fungerte på Kibaha? Svaret på spørsmålet synes å ligge i begunstigelse og politisk vilje i Tanzania. Som følge av den interne tautrekkingen om geografisk plassering var prosjektet lagt i nærheten av Dar es Salaam. Tilbakeliggenheten i området skapte problemer for kunnskapsoverføringen fra jordbruks- og helsesenteret, men plasseringen hadde en fordel som var langt viktigere for senterets fremtid: Nærhet til hovedstaden var synonymt med nærhet til president Nyerere. Han hadde stor sans for den multiinstitusjonelle modellen og brukte Kibaha som et utstillingsvindu og symbol på utviklingen av landet. Slik fikk personlig engasjement og politisk vilje i mottakerlandet antagelig avgjørende betydning for videreføringen av prosjektet.
Man skal heller ikke glemme at senteret ble bygget solid, hadde en god organisasjonsstruktur og beholdt nordiske eksperter i sentrale stillinger lenge etter overføringen. Etableringen førte til stadig større bosetting i området. Tilflyttingen ble forsiktig estimert til mellom 100 og 300 personer i måneden. Senteret kunne kanskje ta noe av æren for at regionen ble så populær, men det kan også ha vært nærheten til hovedstaden som lokket. Flere utdanningsinstitusjoner og bedrifter har etablert seg i området. Det er interessant at moderne kart over Tanzania har Kibaha avmerket på linje med byer, noe som tilsier at prosjektet har hatt en avgjørende betydning for utviklingen av distriktet. | nor |