| dc.description.abstract | Tema for oppgaven er involvering av de ansatte ved organisasjonsendringer. Det har i de senere år vært en klar tendens til at organisasjoner bytter ut sine gamle cellekontor og erstatter dem med nye kontorlandskap. Studien tar for seg organisasjonene NHO og Aker Solutions endringsprosesser i forbindelse med flytting/overgang til nye og åpne(re) kontorløsninger. Utgangspunktet var en observasjon av at organisasjonene hadde ulikt ambisjonsnivå for involvering av de ansatte i prosessene. Formålet med studien har vært å undersøke (1) årsaker til forskjeller mellom organisasjonene når det gjelder grad av involvering, samt (2) hvordan fremgangsmåtene påvirket de ansattes opplevelse av gjennomføringene. I tillegg redegjøres det for hvilke motiver som gjerne ligger til grunn for organisasjoners beslutninger om å innføre åpne(re) kontorløsninger.
Dataene er i all hovedsak brakt til veie ved hjelp av semistrukturerte kvalitative intervjuer, men også gjennom observasjon av kontorlokaler og interne dokumenter. Til sammen er 18 informanter intervjuet. Utvalget er ikke representativt, men derimot strategisk. Det består av typetilfeller som antas å belyse mangfoldet av organisasjonsmedlemmenes posisjoner.
En rekke teorier og foreliggende forskningsmateriale utgjør rammeverket for tolkning og analyser av dataene. Litteraturen gjenspeiler fremstillingens emnebaserte oppdeling. Innenfor organisasjonskultur er teorier hentet fra Schein, Deal og Kennedy, Hofstede og Martin. I delen om involvering, medbestemmelse og medvirkning er litteratur plukket fra blant annet Falkum og Engelstad. Innenfor motivasjon benyttes teorier fra Maslow, Alderfer, McClelland, Deci og Ryan, Adams, og Hackman og Oldham. I biten om organisasjonsendringer og motstand er påstander fra Connor og Westwood sentrale. Delen om kommunikasjon og overtalelse/overbevisning inneholder teorier fra Habermas, Grunig og Hunt, og Petty og Cacioppi, mens ledelse dekkes av teorier fra Fiedler og Vroom og Yetton samt litteratur fra Yukl.
Studien viser at det er betydelige forskjeller mellom organisasjonskulturene i henholdsvis NHO og Aker Solutions. Forskjellene forklares på bakgrunn av organisasjonenes historie/tradisjoner og formål/markedstilhørighet, som har medført at de må anvende ulike strategier for å tilpasse seg omgivelsene og derigjennom overleve. Kulturene kommer til uttrykk på mange ulike måter, som gjennom artefakter og verdier, hierarkisk oppbygging og struktur, og de ansattes holdninger og antakelser. Kulturene påvirker organisasjonsmedlemmenes krav og forventninger til å bli involvert i endringsprosessene. I NHO er kravene og forventningene vesentlig høyere enn i Aker Solutions. I NHO er det også en mer utbredt oppfatning at det bør være likhet mellom overordnede og underordnede. Alt dette blir diskutert.
Funnene tyder på at organisasjonenes motivasjon til å involvere de ansatte i endringsprosessene påvirkes av deres demokratiske idealer, krav/forventninger fra de ansatte, og tro på at involvering kan føre til bedre beslutninger og smidigere implementering av endringen. NHO rangerer høyere enn Aker Solutions på samtlige av disse punktene. I tillegg påvirkes ambisjonsnivået for involvering av muligheter/begrensninger som ligger i organisasjonsstrukturene og endringsprosjektenes ressurser (økonomi, tid til rådighet, arkitektonisk rammeverk). I NHO medførte en organisasjonsstruktur med relativt autonome enhetsledere at det var vanskelig å sikre lik involvering av alle organisasjons ansatte. I Aker Solutions var beslutningsmakten i større grad sentralisert, hvilket la til rette for mer konsistens på tvers av enheter.
De ansatte anerkjente i stor grad behovet for å gjennomføre endringer. Særlig i NHO, hvor endringene ble ansett som mer alvorlige og omfattende enn i Aker Solutions, opplevde ansatte imidlertid skepsis knyttet til å tape cellekontorets status og å forlate vante og trygge omgivelser. I begge organisasjoner har de ansatte en sterk prestasjonsorientering, og det var særlig frykt for at de nye kontorløsningene skulle stikke kjepper i hjulene for prestasjonsmulighetene som skapte engasjement. I tillegg oppsto misnøye knyttet til opplevelse av at organisasjonene ikke tok tilstrekkelig hensyn til individuelle behov, og til opplevelse av at organisasjonene prioriterte arkitektur/design på bekostning av funksjonelle løsninger. I NHO mente en del at byggeprosjektet hadde lovet større grad av involvering enn de kunne holde. Det spredte seg til dels misnøye i de uformelle kanalene vedrørende mistanke om diskrepans mellom uttalte og reelle motiver for endringen, og en del kritiserte deler av endringsprosjektets kommunikasjon og argumentasjon. I tillegg medførte nevnte autonome enhetsledere at en del misnøye spredte seg på grunn av opplevd forskjellsbehandling mellom ansatte i de ulike enhetene. I Aker Solutions unngikk en i stor grad denne misnøyen.
Verken i NHO eller i Aker Solutions resulterte misnøyen som oppsto i åpen motstand. Årsaker til dette er blant annet en utbredt ”jobbkultur” i begge organisasjonene, med hardtarbeidende og kompetente ansatte som gjør det beste ut av situasjonen. Misnøyen ble også moderert av at folk var fornøyde med de nye byggene og deres ulike fasiliteter.
Resultatene taler altså imot populære oppfatninger som tilsier at det nærmest er automatikk i at jo mer de ansatte involveres i en endringsprosess, jo mer positivt vil de oppleve prosessen. Det er en langt større kompleksitet i materialet; karakteristika ved de ansattes person og situasjon, samt ulike faktorer ved måten prosessen gjennomføres på, er avgjørende for deres opplevelser. Alt i alt var de NHO-ansatte mer kritiske til gjennomføringen av endringsprosessen enn hva tilfellet var i Aker Solutions, til tross for at de NHO-ansatte ble betydelig mer involvert i prosessen. Implikasjonen for organisasjoner som skal gjennomføre endringsprosesser er at det ikke finnes noen universell bestepraksis, og at en derfor alltid bør analysere kontekst før en bestemmer seg for fremgangsmåte. | nor |