| dc.description.abstract | TELEVERKET SOM INGEN KUNNE MÅLBINDE?
Min problemstilling formuleres slik:
a) Kva kjennetegner de prosesser hvorved Televerket innførte målstyring?
Hva kjennetegnet organiseringen av prosessen, aktiviseringen av deltakere, organisasjonstenkningen, innflytelsesrelasjoner og resultatet av prosessene (planene)?
Var andre prosesser koblet på målstyringsprosessen?
b) Hva innebærer innføringen? Hvilke foreløpige effekter synes innføringen av målstyring å ha ført med seg i Televerket? Hvilke potensielle effekter synes innføringen av målstyring å kunne få? Har målstyring på kort sikt hatt effekter på styringsforhold og innflytelsesforhold, forholdet til omgivelsene, departementer, brukerne og markedet? I hvilken grad og på hvilken måter er eventuelle effekter av målstyring knyttet til effektene av andre endringsprosesser i Televerket?
For å analysere problemstillingen tar jeg utgangspunkt i to perspektiver; et institusjonelt perspektiv og et organisasjonsperspektiv. Jeg mener også at målstyring forutsetter kompetanseheving og holdningsendring, ledsaget av ny organisasjonskultur dvs. normativ kultur og aktørorientering er et virkemiddel.
Metode og kildegrunnlag
Jeg har valgt å undesøke Televerket gjennom en case-studie hvor jeg har undersøkt Teledirektoratet og tre teleområder.
Metoden er kvalitativ, tolkning av tekst og utsagn. Materialet er skriftlig, interne og offentlige dokumenter, samt uformelle informantintervjuer med sentrale aktører på forskjellige nivåer i Teledirektoratet og de tre teleområdene.
Funn
Ut fra et instrumentelt perspektiv kan ikke innføringen karakteriseres som en overordnet stramt styrt prosess. Det var mer en prosess som gikk av seg selv med føringer fra tidligere strukturrasjonalisering og med flere av de samme aktørene fra mellomlederskiktet. Den pragmatiske tilpasningen og med forbilde-henting fra større konserner i næringslivet kan tyde på sårbarhet, institusjonelle omgivelser og mer symbolsk enn instrumentell endring. Målstyring ble sett som et internt effektiviseringsinstrument, og økonomisk/administrativt personale ble aktivisert.
Bedriftskulturprosjektet ble knyttet til målstyring som en forutsetning og utvikling av systemet. Dette prosjektet var toppstyrt, og personalorganisasjonene ble aktivisert, men ikke økonomi- og teknisk-personale i særlig grad.
Dette slo også ut på effektene. De reelle effektene av målstyring ble relativt svake. De positive effektene som var hadde mange gjensidige påvirkende årsaker, andre prosesser som enten var i utvikling før innføringen, eller som utviklet seg parallelt og fikk effekt på måten målstyringen nedfelte seg på.
Tross i formell desentralisering, påvirket de institusjonelle adferdsmønstrene i Televerket måten målstyring fungerte på. Denne skyldes manglende integrering og aktivisering av alle deltakere både i innføringsprosessen og bedriftskultur- prosessen. Særlig gjaldt dette de etatsutdannede profesjonene som representerte de tradisjonelle forvaltningsholdningene. Økonomi- og ingeniørgruppene, samt det administrative skiktet, hadde liten evne til å delegere. Ansatte på lavere nivå hadde ikke selvtillit og nødvendig kompetanse til å ta selvstendige beslutninger. Usikkerhet og manglende forståelse førte til at man falt tilbake på gamle adferdsmønstre.
Beskrivelsen av de tre teleområdene viser imidlertid en fleksible tilpasning til målstyring. I de tilfelle hvor organisasjonskultur faktisk ble brukt som virkemiddel, ble målstyring realisert. Graden av realisering var avhengig av lederen og måten de autoritative ressurser ble brukt på. | nor |