Kommunal reorganisering : prosessens betydning : en analyse av reorganiseringsprosessen i Skodje kommunes administrasjon

Abstract

«Kommunal reorganisering, prosessens betydning - en analyse av reorganiseringsprosessen i Skodje kommunes administrasjon» Oppgavens tema er kommunal reorganisering, innenfor dette temaet har jeg plukket ut en faktisk hendelse eller et case - Skodje kommunes reorganisering av administrasjonen. Den nye kommuneloven førte til at Skodje kommune startet en reorganiseringsprosess. Kommunen reorganiserte den politiske organisasjons-strukturen. Dette førte igjen til at rådmannen fremla for formannskapet at også den administrative organisasjonsstrukturen burde endres. Administrasjonen måtte tilpasses den politiske. Kommunen satte ned en komite til å vurdere den administrative organiseringen i kommunen (KAOS). Til tross for store forventninger, mange aktørers deltakelse og bruk av ekstern konsulent ble endringene i den administrative organisasjonsstrukturen som til slutt ble vedtatt i kommunestyret meget moderate. Endringene i administrasjonens struktur ble at man opprettholdt antall etater (3 stykker, men disse skiftet navn til avdelinger), man flyttet sosial over til den nye oppvekstetaten fra den tidligere helse- og sosialetaten og man samlet sentraladministrasjonen under kontorsjefens ledelse. I tillegg flytte man kulturkonsulenten fra sentraladministrasjonen til den nye oppvekstavdelingen. Disse endringene ble vedtatt til tross for at det i den politiske strukturen ble foretatt endringer som førte til en reduksjon i antall hovedutvalg fra fire til to. Kunne man ikke forventet (i det minste) at administrasjonen avspeilet den politiske strukturen? Dette skjedde ikke, hvorfor ble den nye organisasjonsstrukturen for administrasjonen så moderat? Var årsaken til den moderate endringen et resultat av hvordan prosjektledelsen håndterte dagsorden for reorganiseringen? På grunnlag av tre generelle perspektivene for organisasjonsendring - det instrumentelle-, det institusjonelle- og det politiske perspektivet og Buchanan og Boddy s (1992) helhetlige endringsstrategi har det blitt konstruert en teoretisk modell (oppgavens analytiske verktøy). Denne modellen er konstruert slik at forklaringsfaktorene fra de tre generelle perspektivene og Buchanan og Boddy s helhetlige endringsstrategi supplerer hverandre. Oppgavens problemstilling har hatt et hypotetisk-deduktivt siktemål. Ut fra den teoretiske modellen ble det formulert tre hypoteser som kan forklare reorganiseringen som prosjektledelsen i Skodje kommune gjennomførte i administrasjonen. Hypotesene kan alene eller hver for seg være med på å forklare om prosjektledelsen i Skodje kommune lykkes med sin reorganisering av administrasjonen. Analysens utgangspunkt (de tre hypotesene) var at hvis en endringsagent eller en prosjektledelse skal ha muligheter til å få gjennomført en vellykket reorganiseringsprosess måtte de tre hypotesene oppfylles. Den analytiske modellen og hypotesene ga et utgangspunkt eller en mal som man kunne sjekke caset opp i mot. Alle tre hypotesene ble svekket som en følge av analysen, hva kan dette fortelle oss? Reorganiseringsprosessen ble ikke gjennomført i henhold til de tre hypotesene, prosjektledelsen lyktes ikke med reorganiseringen. Kan man på bakgrunn av analysen forklare utfallet av prosessen? Det hadde trolig vært enklere om bare en eller to av hypotesene hadde blitt svekket eller styrket, da hadde den analytiske modellens forklaringskraft blitt styrket, men det blir den ikke når alle tre hypotesene svekkes. Det har blitt avdekket ved hjelp av indikatorene til de tre hypotesene at prosjektledelsen ikke gjennomførte en reorganiseringsprosess i henhold til hva hypotesene krever. Det ble av ledelsen i Skodje kommune initiert en organisasjonsendring på bakgrunn av den nye kommuneloven som det ikke lå noen instrumentelt grunnlag eller tenkning bak. Man visste ikke hva og hvor man ville med endringen. Reorganiseringen og utfallet av den ble preget av at prosjektledelsen ikke gjennomførte en prosjektstyring basert på en instrumentell tankegang. På grunn av den svake prosjektstyringen fikk sentrale aktører muligheten til å dominere prosessen selv om denne aktøren (skolesjefen) ikke var tiltenkt en slik rolle (han satt ikke i KAOS). Det endelige resultatet ble forhandlet frem etter høringsrunden (identisk med skolesjefen siste forslag), det var et «minste felles multiplum», det brøt (trolig) ikke med institusjonens normer og verdier - alle kunne enes om denne endringen.