Abstract
"Omorganiseringsprosjektet 'Et felles løft'. Prosjektstyring, involvering, makt og avmakt".
Tema: En studie av en omorganiseringsprosess i Nord-Odal kommune 1993.
Denne oppgaven tar for seg en kommunal omorganiseringsprosess i Nord-Odal i 1993.
Prosessen ble organisert som et prosjekt kalt "Et felles løft", og tok mål av seg å forandre hele den administrative styringsmodellen i kommunen. Det denne oppgaven vil forsøke å belyse er hvorfor et alternativt løsningsforslag fremlagt av Nord-Odal Arbeiderparti ble foretrukket av formannskap og kommunestyre fremfor prosjektets egen organisasjonsløsning. For å finne forklaringer på denne hendelsen, retter oppgaven søkelyset mot selve prosessen og måten denne ble gjennomført på.
Oppgavens overordnede problemstilling er:
Hvilke trekk ved organisasjonsprosessen kan tenkes å forklare utfallet av "Et felles løft"?
Oppgavens gang.
I kapittel 1 gjennomgås prosessen i Nord-Odal fram til vedtaket. Her vil jeg se på bakgrunnen for prosjektet, hvordan organisasjonsendringer ble organisert og framdriften i de ulike deler av prosjektorganisasjonen. Tilslutt gis en stikkordsmessig gjennomgang av hendelsesforløpet.
I kapittel 2 blir det sett på ulike kommunale organisasjonsmodeller, samt erfaringer med disse. Deretter gjør jeg rede for den organisering man valgte i Nord-Odal, og forskjellen mellom valgt løsning og det foreslåtte alternativet fra prosjektledelsen. Gjennom dette kapitlet settes prosessen i Nord-Odal inn i en større sammenheng.
I kapittel 3 kommer de teoretiske analyseredskapene som seinere vil bli brukt i analysen. Jeg tar først utgangspunkt i tre generelle teoretiske perspektiver for organisasjonendring: 1. Et instrumentelt perspektiv 2. Et institusjonelt perspektiv 3. Et politisk perspektiv. Disse perspektivene knyttes så til Buchanan og Boddys tre modeller som forklarer reformatorers muligheter til å lykkes med reformforsøk. (Hentet fra deres bok "The expertise of the change agent (1992). Disse tre modellene utgjør sammen en helhetlig endringsstrategi hvor det er nok med fravær av en av modellene for endringsforsøket mislykkes.
Disse tre modellene er:
1. Prosjektstyringsmodellen - Innenfor denne modellen knytter man endringene som ønskes gjennomført til de oppgaver eller utfordringer som må mestres innen organisasjon.
2. Involveringsmodellen - Denne modellen forutsetter at for å lykkes må refomatorene få forståelse og støtte fra alle de en endring har direkte konsekvens for.
3. Forhandlingsmodellen - Mulighetene for å Iykkes avhenger av hvordan man tillater alle interessenter å være delaktige i endringsprosessen. Gi maktaktører reell aksess til forum hvor beslutninger tas.
Ut fra dette konstrueres en teoretisk modell som danner utgangspunktet for formuleringen av oppgavens tre hypoteser. Disse hypotesene antas sammen eller alene å forklare hvorfor endringsforsøket i Nord-Odal mislyktes fra prosjektledelsens side. De tre hypotesene er:
1. Omorganisering vil mislykkes dersom endringsagenten ikke foretar en utfyllende problemanalyse hvor nåværende og framtidige oppgaver blir lagt til grunn for valg av organisering- PROSJEKTSTYRINGSSHYPOTESE.
2. Omorganisering vil mislykkes hvis endringsagenten ikke skaper identifikasjon med, og eierforhold til endringene hos alle berørte parter - IVOLVERINGS HYPOTESE.
3. Omorganisering vil mislykkes hvis berørte parter og reelle maktaktører ikke tas med på råd eller det gis formelle forhandlingsmuligheter - FORHANDLINGSHYPOTESE.
Kapittel 4 er metodekapitlet og tar for seg innsamling og bruk av data i en singlecase-studie, samt hvilke begrensninger og muligheter som ligger i de metoder som er benyttet.
I kapittel 5 - som er analysekapitlet - blir prosessen i Nord-Odal drøftet ut fra de redskapene som er konstruert i kapittel 3 gjennom respondentenes svar i intervjuene, samt alle tilgjengelige dokumenter som har med prosjektet "Et felles løft" å gjøre.
Det man finner er at hver av de tre respondentgruppene (prosjektledelsen, de ansatte og politikerne) har hver sin oppfatning av hvordan prosessen ble drevet og styrt. Prosjektledelsen mener selv å ha gjennomført prosjektet i tråd med alle de tre hypotesene. Dette synet blir imidlertid ikke delt av de to andre responentgruppene, selv om ansatte-gruppen er delt i sin oppfatning. Det er en gjennomgående tendens at ansatte på ledernivå har et mer positivt syn på gjennomføringen av "Et felles løft" enn midlere og lavere ansatte. Politikerne er gjennomgående svært misfornøyde med, og frustrerte over gjennomføringen av prosjektet, og ser seg fullstendig overkjørt og neglisjert av prosjektledelsen.
Kapittel 6 gir en kortfattet oppsummering av hovedfunnene og forsøk på konklusjoner ut fra disse. Prosjektstyringshypotesen - blir delvis styrket. Prosjektledelsen har nok lagt opp til et prosjekt etter de premisser som forutsettes i denne hypotesen, men man har ikke i tilstrekkelig grad greid å skape felles mål- og problemforståelse hos alle aktører. Det har ikke vært utbredt enighet rundt behovet for endring, og prosessen syntes svært lite fleksibel for de fleste deltakerne. Involveringshypotesen - blir styrket. Den massive involveringen det var lagt opp til gjennom etableringen av delprosjektgrupper og referansegrupper har ikke klart å gi aktørene den involveringen man ønsket. Reell innflytelse har vært fraværende både for de ansatte og for politikerne. Forhandlingshypotesen blir også styrket. Ingen av referansegruppene som var etablert nettopp for å få fram uenighet på et tidligst mulig stadium, ble tatt med på råd før etter at prosjektledelsen hadde sitt ferdige forslag klart. Det at ikke engang endringsforslagene som kom gjennom en avsluttende høringsrunde ble tatt med i vurderingen for det endelige forslaget til vedtak, styrker denne hypotesen. Arbeiderpartiets alternative forslag kan sees på som en direkte protest mot den utelukkelse man opplevde.
Kapittel 7 - Avsluttende bemerkninger og hypotesenes egnethet. Selv om de tre hypotesene kommer styrket ut av analysen, styrker ikke dette automatisk B&B's tre modeller. Utgangspunket for deres endringsstrategi var at fraviker av en av modellene er nok til at prosjektledelsen mislykkes. Dette var ikke tilfellet for dette caset. Imidlertid synes de indikatorer og klustre av årsaksforhold som gis gjennom de tre modellene og hypotesene å vætre egnede redskaper for å avdekke feil og mangler ved en omorganiseringsprosess.