| dc.description.abstract | Avdelinger i flere departementer har i de siste årene gått over til såkalt teamorganisering. I oppgaven fungerer Avd. for Kompetanse og arbeidsliv (Utdannings- og forskningsdepartementet) og Familie-, barnehage-, og likestillingsavd. (Barne- og familiedepartementet) som case. De har gått fra å være tradisjonelt, hierarkisk organisert til en flatere teamorganisering. Hovedmålsetningene er å fremme effektivitet, kvalitet, og ikke minst fleksibilitet gjennom en oppmyking av stramme og ”rigide” hierarkier. Problemstillingen er som følger: Hvilke effekter har teamorganisering hatt i de to avdelingene for faktisk adferd, og hvordan kan slike effekter, eller manglende effekter, forklares?
Et hovedtrekk ved den tradisjonelle modellen har vært at faktisk adferd er hierarkisert. Omorganiseringen til team gir grunn til å forvente at en slik adferd er myknet opp, eller er blitt mer fleksibel. To metodiske innfallsvinkler er brukt for å undersøke om så er skjedd. For det første sammenlignes data om faktisk adferd fra før omorganiseringen (Europeiseringsundersøkelsen 1996) med en egen, tilnærmet lik undersøkelse etter omorganiseringen i 2004. For det andre foretas en ”skyggekontroll” gjennom supplerende, kvalitative team/lagintervjuer.
To teoretiske perspektiver er brukt for å forklare effekter, eller manglende effekter. Et organisatorisk perspektiv forventer endringer i faktisk adferd som følge av manipuleringen med ”formell, normativ struktur”, mens et institusjonelt perspektiv forventer manglende effekter av teamorganiseringen. Enkelte funn tyder på at faktisk adferd er myknet opp, eller blitt mer fleksibel. Enkelte ansatte på operativt nivå har fått en adferd som først og fremst har kjennetegnet avdelingsledelsen tidligere. Det er blitt mindre forskjell mellom ledelse og operativt nivå. Samtidig er det blitt større variasjon i faktisk adferd mellom de ansatte, noe som både kan tolkes som varierende grad av effekter, men også som økt fleksibilitet. Graden av effekter varierer etter formell, oppgavestruktur i teamene. Politikkutvikling, et stort koordineringsansvar, og utredningsarbeid ser ut til å gi en større opplevelse av (positive) effekter, fordi de anses som relevant for arbeidet. Tradisjonelle forvaltningsoppgaver, (juridisk) fagarbeid, og andre individuelt orienterte oppgaver gir få, eller negative effekter. Målene om mer fleksibilitet anses som mindre relevant, noe som åpner for institusjonelle forklaringsfaktorer. Det skjer en tilpasning som gir en mer variert faktisk adferd, noe som gjør at avdelingene framstår som mer komplekse. De er multifunksjonelle organisasjoner hvor konfliktfylte og konkurrerende hensyn og krav må balanseres opp imot hverandre. Nye krav om fleksibilitet må veies opp imot hensyn som sikker saksbehandling, overordnet kontroll, og forutsigbarhet. Oppgaven viser at den beste måten team kan fungere på, og som kan gi konseptet størst utbredelse, er gjennom en tilpasning til den tradisjonelle forvaltningsmodellen, og de hensyn den er bærer av. På den måten kan teamorganisering tilføre det byråkratiske styringsapparatet en kompleksitet som gir overlevelsesevne, og styrke i møtet med nye krav om fleksibilitet, kreativitet, og innovasjon. | nor |